從一臺個性化洗衣機的誕生看海爾數字化之路

中國經濟導報記者 | 王曉濤

作為國內企業數字化轉型的領先企業，海爾集團的數字化發展情況近年來不時見諸報端，在近日舉行的第十屆中德經濟技術合作論壇上，當海爾集團總裁周云杰圍繞“一臺個性化洗衣機的數字化‘旅程’”介紹企業的數字化轉型時，與會人士產生了濃厚興趣。

用戶參與產品個性化定制

通過“物聯網+人工智能+大數據”形成海爾智家定制平臺，是海爾數字化實踐的重要成就，而海爾人最津津樂道的就是海爾開放創新平臺（HOPE）。據了解，HOPE成立于2009年10月，最初是海爾成立的開放式創新團隊，經過多年發展，目前已經成為海爾旗下獨立的開放式創新服務平臺。目前HOPE上聚集著高校、科研機構、大公司、創業公司等群體，覆蓋了100+的核心技術領域，社群專家12萬+，全球可觸達資源100萬+。

海爾制造的一大特點是用戶參與產品的個性化定制。周云杰介紹，HOPE系統顯示，疫情期間用戶對衣物消毒的需求排在第一位；用戶提出了26種想象中的設計方案，如開水燙、紫外線消毒等，其中30分鐘56℃的快速消毒方案排在首位，經平臺社區交互，該方案成為產品的定型方案。

在全球擁有100萬+設計資源和發燒友的HOPE，為平臺化設計提供了良好的“土壤”。周云杰說，沈陽發燒友“哪吒”提出了“衣物快速消毒并塑型除皺”的想法，但不知道如何解決，成為百萬級的用戶需求。海爾歐洲及澳洲研發中心的技術人員&發燒友“清華郭博士”拿出了5種解決方案，結果30萬用戶投票選出了B方案：微蒸汽空氣洗，遙遙領先巴氏殺菌、紫外除菌等方案。

通過網絡化協同，B方案“微蒸汽空氣洗”放在平臺上后，資源方帶方案搶入，如中國寶鋼等16個材料商、澳洲FPA等6個軟件商參與競單。隨后的智能化制造也發揮得淋漓盡致，在生產端，材料部件到位后，智能化工廠同步啟動生產300萬臺產能的洗衣機互聯工廠，人數下降33%；在市場端，產品上市第一天即銷售15萬臺，這相當于過去3個月的銷量，而整個工廠不入庫率達到92%。

海爾通過數字化管理，將碎片化的數據數字化，實現了產品全生命周期的可視化。產品的用戶口碑達到99.65%，管理成本下降30%，系統可靠性提高一倍。

企業思維應有四大轉變

數字化企業的基礎是數字化轉型，周云杰表示，結合海爾數字化轉型的實踐，企業思維要從過去的線性思維向非線思維轉變。

第一，對于企業數字化定位，要明白企業數字化是手段，創造用戶最佳體驗是目的。因此，海爾在數字化轉型過程中，不是簡單地在生產線上實現機器換人，而是追求用戶驅動下的高效率。因為單純機器換人可以帶來生產效率的提升，但是如果生產出來的產品沒有市場，那就是庫存。周云杰在去年的一個線上活動中曾表示，海爾的互聯工廠已經實現了產品在生產線上就有訂單，產品下線之后直發用戶，同時產品研發周期縮短了50%，生產效率提高了60%。

第二，在增長方式上，過去都是從規模和范圍來看，而在數字時代企業已演變成平臺的增長和生態的發展。周云杰介紹，以海爾E聯網為例，把一臺洗衣機變成“網器”，連接用戶也連接廠家，如面料廠家、洗滌劑廠家，當洗滌劑不足10%時，自動向洗滌劑工廠下單。目前平臺上已經吸引服裝企業大約有2300多家，智慧門店5000多家，生產資源有3600多家。

第三，在組織形態上，企業已從傳統科層制變成無邊界的企業。據了解，海爾的“平臺+小微組織”既可以利用企業平臺聚焦戰略，做成大事業，又可以利用小微抓住市場機會，孵化出新物種。

第四，在驅動機制上，由企業激勵轉向創造用戶價值分享。在企業里，人是最重要的資產，海爾付薪實現員工價值最大化，員工的收益與創造用戶價值是直接掛鉤的，每個員工擁有公平的機會。

企業數字化轉型有三個關鍵步驟

周云杰表示，結合海爾的數字化轉型實踐，企業數字化轉型有以下三個關鍵步驟：

一是企業要有清晰的商業邏輯，輸入的是垃圾，輸出的一定是垃圾。這是數字化成功的關鍵，如果商業邏輯不清晰，企業數字化會失去方向。

二是企業要做好系統性的頂層架構，數字化不等于信息化，而是要顛覆重構新模式。數字化不是對企業進行信息化改造，而是對原有模式的顛覆和重構。“重構就好比是建一座房子，沒有合理的頂層架構設計，即便是花錢再多，也蓋不出一座好房子。”

三是企業要找準切入點做出成果，抓住關鍵點，以點帶面，實現突破。如果一個企業能夠從用戶端出發，以用戶體驗為中心，開啟企業從數字化轉型到數字化重生之路，就可以把錢花在刀刃上，起到事半功倍的作用。