海亮集團何文天：數字化轉型是現代企業管理思想落地的必經之路

中國經濟導報、中國發展網記者崔立勇報道

海亮集團輪值總裁何文天日前在北京接受記者采訪時表示，數字化轉型絕不僅僅是技術問題，更是企業管理思想和現實工具的結合。數字化要按照企業生產經營和管理思想的變化而變，也必須能夠靈活地適應企業不同產業和業務的形態，只有架構清晰、易于管理的數字化底座，方能滿足企業的需求。海亮集團產業多元化、跨度大、布局全球化等特點決定了海亮的數字化轉型的復雜度是很大的。

海亮集團創立于1989年，是一家誕生于紹興諸暨、根植在浙江的民營企業。在過去4年連續上榜世界500強，連續二十年上榜中國企業500強。

海亮集團當前聚焦三大產業：

第一是有色材料制造。海亮集團具有35年銅加工生產歷史，是全球最大的銅加工生產企業，銅管銅棒產量占全球的近20%，具有世界領先的產量和行業影響力?？梢哉f全球每生產4臺空調，就有1臺空調的銅管來自海亮。

海亮集團2022年進入了銅箔產業。銅箔是動力電池的正極材料，占新能源電池10%的重量和10%的成本。2024年集團的產量有望進入行業前五，這也得益于工廠高度數字化和智能化的建設落地。

第二是教育事業。海亮集團以自辦和提供托管服務為主要模式，依托近30年的辦學經驗與教育全產業資源優勢，為公辦、民辦學校提供全面的綜合管理服務，面向各級政府、教育機構、師生家長，已為國內20余省份的近200所學校提供綜合管理服務，在校學生總數約有28萬人。

第三是生態農業。生態農業企業明康匯創立12年，是一家集現代農業生產、生鮮供應鏈、冷鏈物流、智慧批零為一體的全產業鏈現代農貿企業。在長三角擁有近500家門店，服務客群超1000萬，同時也是G20杭州峰會和第19屆亞運會的生鮮主要供應商。

海亮集團的數字化轉型“規格”很高，是貫穿了集團各個產業各業務領域的“全面”轉型。自2021年開始，海亮集團首先建立了變革治理體系，確保在意識上、組織上、機制上為轉型提供保障；在基礎設施層面，采用先進技術搭建了統一的數字化底座，實現企業全面上云入湖；在應用層面，將業務和技術深度融合，對全集團通用的核心系統進行升級和重構。

為什么必須進行數字化轉型？何文天解釋，這是海亮集團“苦練內功”的必然選擇。一方面，通過系統軟件數字化升級，提升辦事效率、提升用戶體驗、提升管理者體驗。另一方面，面對存量競爭博弈的挑戰，通過數字化轉型，更好發現和挖掘新的商業機會，拓展業務轉型空間，獲得增量市場。

海亮集團2012年開始與SAP合作，何文天透露，海亮集團與SAP攜手，已經實現了制造業在浙江區域和歐洲區域、整個教育產業、整個零售產業三個板塊的ERP全面上線。回顧一步步走來的歷程，何文天認為，企業的數字化正在發生翻天覆地的變化。

他分析，十余年前的系統建設其實是信息化的過程，單純支持單一業務，信息部門相對獨立，和其他部門缺乏聯系，現在做數字化的時候，會更全面看這個問題，更具有系統性。

信息化過程只關注系統本身，不關注其他要素的關聯性，例如，過去的軟件缺少主數據的治理和管控。想要對集團制造業分散在多個生產基地、權限分散的100萬組數據進行分析和應用，困難重重?，F在，海亮集團在應用新的ERP之前，首先完成主數據治理項目——將100萬組數據精簡到10萬組數據了，解決了一物多買、一碼多物的主數據問題和跨基地之間的數據分析和統一管理問題。

海亮集團從2006年就開始布局海外，目前在全球范圍內有23個生產基地，其中一半以上是在東南亞、美國、歐洲的海外基地。集團與超過130個國家或地區的近萬家客戶建立了長期穩定的材料采購和產品銷售等業務關系。隨著全球化布局越來越成為當今的戰略趨勢，海亮集團開始加快數字化轉型在全球的落地，并將其作為全球管理的戰略基座。

“各國政策、市場、文化、用戶習慣等都不一樣，唯一相同的就是數據和軟件。”何文天說，SAP ERP系統升級在促進全球范圍的數字化轉型上提供了重要支撐。

如今，海亮集團已經搭建了統一的數字化底座，并推動業務共享化的集團作業、以SAP ERP為核心的產業作業、數字化運營與數字化協同辦公四大場景落地，形成了從研發到銷售的全鏈路數字化閉環，提升了全球協同與總部管控能力，加速了全球化發展與轉型升級。

“海亮集團數字化轉型有著明確的目標——提升效率、提升用戶體驗、創新商業模式。”何文天眼中的數字化轉型道路，堅定而清晰。